Y-a-t-il un contrôleur de gestion à bord ?
Un cabinet d’avocats fonctionne comme une entreprise du bâtiment. Entendez par là, un fonctionnement premier basé sur une gestion par affaires puis par clients. Et quels sont les fondamentaux du fonctionnement d’une entreprise du bâtiment ? Avant toutes choses, le contrôle de gestion. Il en est de même dans l’industrie et les services, à commencer par nos grands éditeurs français, où les contrôleurs de gestion y sont aussi les dirigeants …
Connaissez-vous des cabinets d’avocats qui ont embauché un contrôleur de gestion avec une feuille de route explicite ? …Combien de cabinets dites-vous ? …Vous êtes loin de la réalité …Ils ne sont que quelques précurseurs, au demeurant bien gérés et qui en ont compris l’intérêt. Toutefois, l’idée fait rapidement son chemin, tel est notre constat sur le terrain de vos cabinets.
Comme son nom ne l’indique pas …
Le contrôleur de gestion n’a pas uniquement un rôle de contrôle, a posteriori. Il est également appelé « responsable de la planification et de la gestion », il élabore les prévisions, met en place les procédures de contrôle mais surtout, fournit une assistance dans tous les domaines afin de permettre l’utilisation optimale des ressources.
A la croisée des sources d’information, il facilite, par son rôle d’alerte, la prise de décisions.
Il contribue au pilotage global et détaillé du cabinet dans une perspective d’amélioration de la performance de celui-ci. Il vient en assistance régulière aux professionnels dans leurs prises de décision liées à différents processus tels que le prix de vente, la facturation, le contrôle des forfaits et des devis, le suivi client, le budget, la marge globale, le partage du résultat …
Il réalise les budgets et élabore tous les outils nécessaires au suivi du résultat du cabinet.
Enfin, peut-être devrions-nous dire surtout, il est au centre de la gestion de projets, dont le caractère chronophage empêche de nombreux avocats de mettre en œuvre des stratégies sur le long terme.
Le contrôleur de gestion s’il exerce son métier avec talent peut se révéler être un « grand organisateur » de la vie professionnelle dans une optique d’optimisation du résultat.
Si toutefois le contrôleur de gestion n’est pas encore une fonction support très développée, on peut constater une réelle évolution des cabinets d’avocats dont l’intérêt pour les outils de gestion est de plus en plus développé.
Le marché est en phase de maturation
Depuis dix ans, le nombre de cabinets se dotant d’un outil de gestion des temps passés par dossiers est en constante progression. Il existe environ douze logiciels adaptés, dont de nombreux cabinets sont aujourd’hui dotés. Ce changement est notable dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Toutefois, nous constatons régulièrement au cours de nos missions, que ces logiciels servent le plus souvent de « chambre d’enregistrement » des temps passés et de la facturation, sans que soient réellement développés, ou paramétrés, tous les tableaux de bord indispensables à la gestion, à l’analyse et à la prise de décision.
Si cette dotation en outil est un témoin de l’évolution des mœurs, elle conduira inévitablement à la mise en place d’un réel processus de contrôle de gestion, indispensable à la maîtrise de la création de valeur ajoutée.
Le contrôle de gestion externalisé
Si les ressources et les besoins du cabinet ne permettent pas l’embauche d’un contrôleur de gestion, dont le budget chargé est compris entre 65.000 et 95.000 € par an, il est possible d’en envisager la sous-traitance.
Chez Jurimanagement, nous avons mis en place un module d’abonnement annuel en contrôle de gestion et d’aide à la décision, adapté au cas particulier des cabinets d’avocats et prévoyant des interventions mensuelles et régulières. Ce modèle est élaboré et en constante évolution depuis plus de dix ans, dans le respect des contraintes du mode de fonctionnement des cabinets, mais incluant les réflexes de gestion du modèle entrepreneurial. En fonction de la taille du cabinet, il peut aller de 12.000 € à 36.000 € par an et vise à assister, à partir des outils existants, les dirigeants du cabinet dans la mise en place de leur processus de contrôle de la valeur ajoutée et d’amélioration de leur rentabilité.
