Citius, Altius, Fortius…les rapprochements au service du développement des cabinets d’avocats

Ceci peut apparaître aujourd’hui comme une évidence, le monde du droit à changé. Les comportements des « consommateurs » et des acteurs de ce secteur ont évolué. La seule profession d’avocat est passée en à peine une décennie, d’un marché de demande à un marché d’offres, de 30.000 à 45.000 professionnels, d’une profession de notables avec un fort intuitu personae à une profession soumise aux contraintes du marché libéral, concurrentiel et entrepreneurial devant faire face à des consommateurs de prestations de services juridiques…. Les temps ont bien changé.

Parmi ces mutations, l’évolution du mode d’exercice n’est pas des moindres. Même si la pratique individuelle reste relativement forte (le plus souvent en partage de locaux), les regroupements sont de plus en plus nombreux au sein de structures d’exercice libéral.

En 2009 en France, 35,6 % des avocats exerçaient en mode individuel, (contre 37 % en 2000), 29,6 % exerçaient en tant que collaborateurs (contre 25 % en 2000), 28 % étaient associés (30 % dix ans auparavant) et 6,5 % exerçaient en tant que salariés non associés (contre 8,5 % en 2000) (sources : CNB observatoire 2009).

Aujourd’hui, plus que jamais, pour pouvoir se maintenir et se développer sur leur marché, les avocats ont besoin de se rapprocher, de se regrouper au sein de véritables structures d’exercice plus ou moins intégrées et de constituer des équipes afin d’atteindre une taille critique et de rester compétitifs face à la concurrence. Cette stratégie devra leur permettre de conquérir une clientèle nouvelle tout en fidélisant, d’accéder à des dossiers à forte valeur ajoutée mais aussi de rentabiliser des dossiers faiblement rémunérés par un traitement optimisé.

Pourquoi se regrouper ?

« A plusieurs on est plus intelligent que seul… », Chez Jurimanagement, nous avons souvent entendu cette phrase, que nous complétons par « à plusieurs on est plus fort que seul ».

Les matières du droit sont de plus en plus nombreuses (médias, internet, environnement…) et complexes ; on constate une inflation galopante de textes législatifs, réglementaires de provenance diverses (nationale, européenne). Un professionnel, même de grande qualité, ne peut tout connaître, tout intégrer, tout assimiler… il doit s’entourer de spécialistes ou le devenir lui-même. Le rapprochement d’avocats ou de structures doit permettre la complémentarité des savoir-faire et des compétences, afin d’offrir à ses clients l’expertise et la sécurité nécessaires dans le conseil et la meilleure stratégie dans le domaine du contentieux. C’est particulièrement vrai dans le domaine du droit de l’entreprise où se mêlent des questions financières, sociales, fiscales, juridiques… Seule la transversalité des compétences, voire l’inter-professionnalité, permettra d’offrir le meilleur conseil, « service », aux conditions les plus favorables.

II – COMMENT SE REGROUPER

Il y a aujourd’hui plus de quatorze types d’exercices de la simple société de moyens aux SEL). Même s’il est possible, pour mieux se connaître de se « fiancer » préalablement, l’objectif aujourd’hui, plus que jamais, est de se structurer, non pas pour partager des charges, juxtaposer des individualités, mais pour créer une véritable entreprise avec une offre construite et lisible.

Même s’il est parfois souhaitable d’exercer un certain temps sous une forme intermédiaire afin de préserver les équipes et les clients, il ne faut pas perdre de vue le but ultime, celui de partager une véritable aventure entrepreneuriale.

Avant même d’envisager la forme du rapprochement, il est nécessaire d’établir une stratégie et une charte de futurs associés pour évoquer, en particulier, les valeurs que l’on partage et la vision à court, moyen et long terme.

Veut-on construire un cabinet full services ou de niche ? Quelles sont les complémentarités, les transversalités possibles ? (on prendra un soin particulier à se présenter aux autres).
Il nous est donné d’assister de plus en plus fréquemment à des rapprochements à l’échelle nationale. La spécialisation ne dépend plus de la localisation. Les moyens de communication actuels, permettent d’envisager la création d’un cabinet full ou multi services virtuel avec l’équipe Droit des affaires à Paris et celle de Droit public à Lyon.

D’autres structures ont pu également se déployer au niveau national en se rapprochant de cabinets intervenant dans l’un des domaines stratégiques choisis (à charge par la suite pour chaque bureau de développer les autres domaines par recrutement ou croissance externe). Ce type de rapprochements se fait plus souvent via une holding (SPFPL.).

Les bonnes pratiques

• Établir clairement sa stratégie de développement et de rapprochement
• Établir une charte claire d’associés rappelant les valeurs que l’on partage et les objectifs que l’on souhaite atteindre mais également fixant des règles de solidarité, de gestion, de partage des résultats… (ne pas se contenter de simples statuts). Attention il faut prévoir que les choses puissent évoluer dans les temps, la charte n’est pas un document immuable car un rapprochement initial de 2 associés n’est pas comparable à celui d’une structure composée de dix ou quinze associés accompagnés de leurs équipes respectives.
• Le premier rendez-vous est crucial, il permet de faire connaissance et de parler métier, valeurs (ne pas aborder immédiatement les chiffres et la lecture des bilans).
• Être concret et transparent en fournissant les éléments d’évaluation (en particulier en ce qui concerne les clients). Il convient de respecter une parfaite réciprocité. Nous avons trop souvent à faire à des futurs rapprochés peu diligents qui ne prennent pas le soin d’élaborer un véritable dossier de présentation de leur cabinet.
• Les négociations doivent se faire avec un nombre restreint d’intervenants en respectant la plus grande confidentialité.
• Il faut impérativement faire une analyse croisée des structures rapprochées (mode de rémunération des associés, collaborateurs et salariés, marque ou dénomination, réseaux de prescription, clients…)
• Étudier les pratiques, le mode de fonctionnement, les synergies, les doublons… il convient que tout le monde puisse trouver sa place.
• Il est possible d’envisager des étapes intermédiaires permettant de préparer le rapprochement souhaité sans brusquer les équipes ni les clients (GIE par exemple).

Attention cependant à ce que la période de fiançailles ne s’éternise pas. Il est essentiel dans ce cas de fixer dès le départ les objectifs et les étapes qui conduiront à la finalisation du rapprochement. Bon nombre de magnifiques projets sur le papier n’ont jamais pu aboutir du fait du non respect de ces quelques règles simples. Elles ne constituent pas la panacée universelle en matière de rapprochement, mais elles permettent d’éviter des erreurs de « casting » souvent fort coûteuses (en temps principalement). Nous avons souvent assisté à des mariages professionnels se finissant prématurément, simplement du fait que les bonnes questions n’avaient pas été évoquées en leur temps.

Dans les projets que nous accompagnons habituellement, nous veillions à ce qu’à chaque étape du processus (y compris dans le choix des futurs rapprochés), il y ait une vision stratégique à long terme et des applications opérationnelles immédiates, conditions sine qua none permettant de garantir un rapprochement serein et une démarche pérenne et gagnante.