Doit-on tenter de retenir un collaborateur démissionnaire ?
Certains managers mettent un point d’honneur à ce que personne ne quitte leurs équipes. Ils sont en effet convaincus que cette stabilité est gage de qualité et réussite personnelle sur leur attractivité et sur leur capacité d’animation.
Encore faut-il que cette stabilité ne cache pas un certain « train-train » ou confort, dénué de dynamisme ou d’envie de progression.
Mais hormis les cas extrêmes décrits ci-dessus, la plupart du temps il est important de fidéliser ses équipes et de maintenir leur motivation, dans la perspective de capitalisation d’expérience, de développement et de pérennité de la structure.
Alors que faire si, malgré le soin apporté au management des équipes, un collaborateur présente sa démission ?
Analyse et compréhension de la situation :
Dans un premier temps, il faut identifier les motifs du départ lors d’un entretien spécifique dans lequel on laissera le collaborateur expliquer ses raisons, ses motivations et on lui montrera qu’on est à l’écoute et non dans le jugement négatif. On peut également l’amener à réfléchir à ce qui pourrait lui donner envie de rester.
Les causes de départ peuvent être classées en deux grandes catégories, qui vont dès lors déterminer s’il est vraiment envisageable de faire changer sa décision.
1) Si un collaborateur souhaite quitter la structure pour des raisons totalement objectives, liées par exemple à un désir de changer de métier, de région, à des considérations d’ordre personnel ou familial, ou à un besoin de mobilité récurrente et donc extrinsèques à l’entreprise, il est probablement inutile de le retenir et d’investir du temps et de l’énergie pour essayer de le garder.
Si de surcroit, il s’est déjà engagé en signant son contrat avec son futur employeur, il faut bien intégrer que sa décision a été mûrement réfléchie, qu’il a lui-même investi du temps dans sa recherche, et que rien de pourra plus le dissuader.
2) Si par contre, sa démission relève d’insatisfactions, de démotivation, de griefs et de déceptions par rapport à la structure et si bien évidemment ce collaborateur est précieux pour l’entreprise, on peut tenter de tout mettre en œuvre pour le faire changer d’avis.
Types de propositions ou d’actions possibles :
Dès lors que l’analyse des motifs laisse entrevoir un possible revirement, on peut tenter d’agir, à condition de laisser de coté son « égo », de présenter des propositions rapidement, crédibles et adaptées aux attentes du collaborateur.
1) S’il s’agit d’un manque de perspective d’évolution, d’une envie de changer de fonctions, ou d’une demande de travailler avec d’autres personnes, on peut alors lui dévoiler qu’il était justement prévu dans les prochaines annonces de promotions ou de réorganisation, à condition que cela corresponde à la vérité et qu’on puisse éventuellement lui prouver, en étant très concret sur la description de fonction et le positionnement dans l’organisation.
Un collaborateur ne sera pas dupe d’une soudaine proposition « sortie du chapeau » ou ne croira pas à une promesse dans un avenir à plus d’un an, sans planification précise basée sur des évènements concrets. Par exemple, le départ d’un autre collaborateur ou le lancement d’une nouvelle activité déterminera forcément un changement d’organisation et des perspectives d’évolution.
2) Si sa décision n’est motivée que par des revendications purement matérielles (augmentations, primes, avantages, etc.), il faut alors être très vigilent et résister à une résolution trop rapide du problème en acceptant sans condition ni restriction ses requêtes.
En effet, céder à la totalité de cette sollicitation financière peut provoquer un déséquilibre dans la grille des rémunérations, susciter des revendications des autres membres de la structure, créer des précédents et surtout générer un climat social délétère au sein des équipes.
La proposition d’un effort financier, qui ne doit pas forcément être totalement égal à celui demandé, doit s’accompagner d’un échange avec le collaborateur qui devrait être capable d’argumenter sur le bien fondé du salaire exigé et sur l’impact que cette augmentation pourra avoir sur le renouvellement de sa motivation et son implication à venir.
Mises en garde :
Il est vraiment important d’identifier les motivations d’un collaborateur qui part et son degré de maturité par rapport à sa décision.
Il est clair qu’une démission tombe souvent très mal, par exemple au moment où le service subit un surcroît d’activité, où la compétence du collaborateur est la seule présente au moment de son départ,et donc les réactions vont avoir lieu dans la panique et la précipitation.
Mais il ne faut pas oublier qu’un collaborateur qui vous présente sa démission a déjà un pied dehors, et qu’une partie de sa motivation est réellement envolée.
Bien souvent, si on parvient à retenir son collaborateur, cela retarde sa décision mais ne l’annule pas. Les statistiques le prouvent : « 85 % des personnes ayant accepté une contre-offre de leur employeur quittent quand même l’entreprise dans les 18 mois » (Source Robert Half International).
Conclusions
Si le management des équipes est efficace, une démission ne devrait pas être une totale surprise. En effet, grâce notamment aux entretiens périodiques individuels, un manager devrait identifier les leviers de motivation de son collaborateur et anticiper ses attentes.
Mais si la démission est confirmée, si les tentatives de le retenir ont échoué, il est important de bien accompagner ce départ :
– Garder une bonne relation avec le partant (qui pourrait être un futur prescripteur ou partenaire),
– Organiser correctement et « justement » la période de préavis (il est souvent très néfaste, tant sur l’efficacité que sur le climat social, d’obliger un collaborateur qui exprimerait le souhait de partir plus tôt, à effectuer l’intégralité de son préavis),
– Communiquer très clairement en interne sur ce départ : si possible sur les raisons et les circonstances, mais surtout les conséquences directes sur l’organisation et les personnes restantes, et ce, de façon à enrayer les débordements, stopper les interprétations et la démoralisation générale.
– Tirer les enseignements des causes du départ pour mieux gérer et anticiper la gestion des ressources humaines à l’avenir
Enfin, le turn-over « modéré » est de toute façon un phénomène naturel et inévitable et, par expérience, il peut également générer des impacts positifs pour une structure, en bénéficiant de « sang-neuf », en intégrant de nouvelles personnes motivées, disposant de compétences différentes et pourquoi pas novatrices !
