Faut-il mettre en place un management participatif ?

Si une majorité de managers est aujourd’hui convaincue de la nécessité de mettre en place des systèmes de motivation des collaborateurs, à la fois pour fidéliser les personnes et offrir de fait un service de qualité aux clients, les outils à choisir parmi la vaste « palette » disponible sont parfois difficiles à sélectionner, d’autant plus que ce sujet est très marqué par des phénomènes de « modes » fortement relayés par les médias.

Le « management participatif » fait partie des grands thèmes du moment, qui suscitent beaucoup d’interrogations au sein des cabinets qui, d’une part veulent rester « au top » des bonnes pratiques de gestion des ressources humaines et, d’autre part, y voient une nouvelle étape intermédiaire sur le chemin éventuel de l’association.

Dès lors, avant de se lancer dans une communication et une mise en œuvre dans la structure, il semble important de définir et de comprendre cette nouvelle approche.

Le concept

Le management participatif est un mode d’animation d’équipe et de conduite des individus qui implique leur engagement et leur contribution aux actions de gestion de la structure, voire la prise en compte de leurs avis et opinions dans certaines prises de décisions.

Conditions préalables

Avant d’envisager d’impliquer des collaborateurs, un manager doit valider deux principes fondamentaux, formalisés par les réponses aux questions suivantes :

• Suis-je prêt à déléguer du pouvoir, à partager des prérogatives, à dévoiler certains sujets tenus secrets jusqu’à présent, et à faire confiance ?
• Les personnes pressenties sont-elles prêtes à assumer ce nouveau rôle qu’on leur assigne (en plus de leur fonction), ont-elles les facultés requises en termes de disponibilité, de responsabilisation, d’autonomie et de communication ?

Autrement dit, les deux parties ont-elles réellement les capacités et surtout l’envie de partager des actions de gestion et de « s’asseoir à la même table » pour discuter, gérer et décider ?

Détermination des finalités

En fonction des objectifs que l’on vise par cette approche, la mise en place devra être adaptée mais dans tous les cas, la valorisation du collaborateur doit rester une priorité.

Les finalités peuvent toutefois être multiples, par exemple :

• Il peut s’agir d’une réelle volonté d’impliquer les collaborateurs dans la gestion pour augmenter leur intérêt dans leur travail et pour la structure.
• Parfois, les associés en charge de la gestion ne parviennent plus à consacrer suffisamment de temps à une structure qui grossit et il devient impératif de se décharger sur d’autres personnes.
• Faire participer des collaborateurs à la gestion du cabinet peut également permettre de positionner les plus anciens et les plus expérimentés d’entres eux par rapport aux autres, de créer un grade intermédiaire entre le collaborateur et l’associé, ou même une façon de constituer une période probatoire avant l’association.

Quels sont les domaines de gestion adaptés au management participatif ?

Il n’y a rien de systématique dans les domaines pouvant être délégués, il faut en réalité prendre en compte les capacités de chaque collaborateur concerné et, encore une fois, les aptitudes de l’associé à lâcher quelques prérogatives, celui-ci devant connaître avant tout les domaines qu’il ne souhaite pas partager.

Ensuite, l’essentiel est de faire coïncider la réalisation personnelle du collaborateur avec le cadre du projet commun de la structure.

Néanmoins, on peut citer quelques exemples de thèmes :

•  Le suivi de certains supports de communication externe comme le site Internet, la plaquette, la newsletter adressée aux clients
• La veille juridique, les revues de presse, la gestion documentaire
• Les procédures qualité
• Les moyens généraux
• L’organisation de réunions internes thématiques
• Les réponses aux appels d’offre
• La gestion événements ponctuels (manifestation, colloque, transfert de site,…)

Comment mettre en œuvre le management participatif ?

• En premier lieu, la mission, qu’elle soit permanente ou ponctuelle, doit être clairement définie, comprise quant à ses finalités (voir paragraphe « détermination des finalités) et acceptée.
• Toute participation d’un collaborateur à la gestion n’exclut évidemment pas le contrôle par l’associé, il convient donc de mettre en place les modes de reporting et les étapes de validation.
• Les critères de mesure de réussite, si cela s’applique au thème choisi, doivent être décrits et les modalités de « récompenses » ou de rémunération doivent être prévues.
• S’il s’agit d’une étape probatoire, les perspectives éventuelles d’accession à l’association et les critères correspondants doivent être annoncés.

Avantages du management participatif

S’il est mis en place dans les règles de l’art, le management participatif peut être une formidable réponse aux attentes et aux satisfactions de chacun :

Pour le collaborateur

Son implication et la réussite des ses actions lui procurent forcément la reconnaissance et la valorisation de la part de l’ensemble de la structure, favorisant une plus grande mobilisation et motivation, l’esprit d’équipe et l‘attachement au cabinet.

Pour la structure

Au-delà de la fidélisation des collaborateurs, les choix, les décisions et les évolutions nécessaires prennent en compte les suggestions et les « remontées terrain », et permettent d’accroître l’efficacité et la performance de la structure, sa capacité d’adaptation et surtout de mettre en œuvre beaucoup plus rapidement les décisions prises dans un contexte de concertation.

Pour toutes ces raisons, le management participatif renvoie donc une image positive de l’entreprise.

Limites

Il existe néanmoins des limites au management participatif qui sont souvent liées à :

• un problème de temps et de coût dans sa mise en œuvre
• la résistance des personnes participant au projet ou par les autres pouvant se sentir exclues
• la confusion entre « faire participer ses collaborateurs » et « se débarrasser des tâches ennuyeuses »
• la mise en place dans l’urgence d’un système « palliatif » pour tenter de satisfaire d’éventuels collaborateurs impatients de devenir associé
• la remise en cause des organes de décision, officiels ou, formels
• aux difficultés de mise en œuvre dans des contextes de crise.