Les entreprises et les médias ont parfois tendance à réduire la qualité de vie au travail (QVT) au seul confort individuel, par exemple par l’aménagement d’espaces de relaxation, de détente, et de jeux. Certains sont convaincus que le simple fait d’installer une table de ping-pong ou un baby-foot suffirait à rendre les salariés et les collaborateurs plus épanouis et plus motivés. D’autres n’hésitent pas à créer un poste de « responsable du bonheur au travail » pour redorer leur marque employeur.

Dans la profession d’avocats, il est courant de considérer que les concepts de « bien-être », de « bonheur », de « qualité de vie au travail », voire de « reconnaissance » ou de « bienveillance », sont antinomiques ou « hors sujet » avec l’activité libérale qu’ils ont choisie, dans le but ultime de satisfaire les besoins de leurs clients.

Or s’intéresser de façon constructive à la qualité de vie au travail pour tous (salariés, collaborateurs, associés), n’est pas un effet de mode ni un outil de communication, mais implique bien une autre manière de travailler, de repenser les méthodes de management et d’organisation dans le but de faire face à de nouveaux enjeux et de relever les défis induits par des environnements de travail de plus en plus exigeants.

Les résultats des études sur le sujet son édifiants

• Selon un sondage mené par l’Ifop en 2017, les principaux leviers de bien-être au travail seraient la quête de sens, le dialogue, la flexibilité et l’intelligence collective.
• Selon une étude de l’université de Harvard et du MIT, un collaborateur heureux serait 9 fois plus loyal, 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 31% plus productif et 55% plus créatif.
• Les résultats de l’enquête Gallup⁽¹⁾ comparant l’engagement des salariés européens et américains montre que les sociétés dans lesquels le personnel est le plus engagé (plus de 30% de l’effectif) ont un taux de croissance et de profitabilité de plus de 20% (la France se situe au dernier rang des pays européens avec 9% d’engagement).
• L’enquête sur la qualité de vie des avocats⁽²⁾ a recueilli un taux de réponse élevé sur un panel significatif, mettant en évidence une sensibilisation notable pour ces sujets. Plus de 99 % des avocats interrogés ont indiqué être stressés du fait de leurs conditions d’exercice mais 50% le qualifiant de normal, corroborant ainsi la banalisation du stress dans la profession (sachant les effets du stress dangereux pour la santé).

Une dégradation constante des conditions de travail a été évoquée, liée notamment au manque de reconnaissance, aux relations parfois difficiles avec les clients, les confrères et les magistrats

La QVT, de quoi parle-ton ?

Définition donnée par l’ANI (Accord National Interprofessionnel) : « La qualité de vie au travail désigne et regroupe les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail, perçu collectivement et individuellement, qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. »

Quel lien entre QVT et performance ?

Outre les résultats des études ci-dessus, toutes les structures ayant mis en œuvre une démarche d’amélioration de la QVT ont constaté qu’elle constituait un véritable levier pour soutenir les exigences de qualité de services, pour accroitre la compétitivité et mobiliser le potentiel humain.

La QVT impacte la performance, la performance permet de mobiliser des ressources qui peuvent être consacrées à l’amélioration de la QVT. QVT et performances se renforcent mutuellement dans un cercle vertueux.

Comment faire ?

• Engager une réflexion avec toutes les parties prenantes pour intégrer l’ensemble de l’écosystème de la structure ou de l’institution
• Expérimenter des actions basées sur la communication, la concertation et la coopération afin d’améliorer l’action collective
• Pratiquer l’amélioration continue pour piloter, corriger, réviser les actions, afin de générer plus réactivité et de performance.
• Transformer les postures de management : il ne suffit pas d’être un expert technique reconnu dans son domaine pour bien animer son équipe. Faire preuve d’empathie et d’écoute, développer sa confiance en soi pour favoriser celle des autres, donner du sens à l’action et apporter son soutien, sont des qualités à développer pour embarquer les collaborateurs vers la réussite collective.

(1) Etude IFOP 2017 (début d’article)
(2) Etude Harvard – MIT
(3) Etude Gallup
(4) Enquête Avocats 2017 – Commission Egalité
*Gallup : société américaine spécialisée dans les sondages gestion du management, la gestion des ressources humaines

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