Le budget du cabinet d’avocats: outil stratégique

25 novembre 2006
Caroline Neveux
Actualités

Voici venu le temps du budget. Le cabinet a-t-il fait le sien ? Nous ne serions pas surpris d’entendre que non. D’après un récent sondage, 70% des cabinets n’ont pas encore mis en place de démarche budgétaire. Nous sommes également en mesure de vous indiquer que les 30% qui se sont pliés à cet exercice, comme par hasard, sont ceux qui figurent en général dans le top des classements.

Rappelons que le budget est un des outils de planification stratégique d’une structure, au rang desquels on trouve également le plan stratégique (les objectifs sur le long terme : 5 à 10 ans), le plan opérationnel (l’intégration des actions planifiées à moyen terme : 2 à 5 ans).

Contrairement aux deux premiers, le budget consiste à prévoir les résultats à court terme, soit un an. Nous ne sommes donc plus dans le domaine de l’idée, mais bien dans un concret immédiat avec une latitude sur les actions correctrices.

Notons que trop souvent, dans les cabinets d’avocats, la méthode budgétaire se limite à faire le point des dépenses passées poste à poste, de les ventiler (plus rarement encore) entre charges fixes et charges variables (leur définition reste aléatoire) et d’en déduire un « point mort » ou « plancher de charges » qu’il conviendra de couvrir. Cette méthode n’est pas critiquable, elle est juste insuffisante à la détermination d’une ligne de conduite nécessaire au développement à court terme du cabinet. Il convient donc de ne pas oublier de faire le budget « chiffre d’affaires », exercice beaucoup plus délicat et impliquant que le simple constat de la charge.

Sur la méthode donc:

Soit les budgets sont imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs, avec les moyens conjugués
Soit les budgets sont négociés : propositions, consensus

Il ne s’agit en aucun cas de prendre le potentiel d’heure d’un département et de le multiplier par son taux horaire. Cet exercice constitue au plus une indication de plancher point mort. La réalité est tout autre et doit s’appuyer sur une vision réaliste et claire, prenant en compte les clients existants, prospects et à trouver, les chiffres d’affaires passés réalisés, dont la rentabilité aura été analysée, les choix de clientèle (il peut être préférable de se séparer d’un client dont la rentabilité globale est mauvaise). Il prendra également en compte la nature même des actions nécessaires au développement de tel ou tel client. On le voit, la démarche marketing fait partie intégrante du budget.

Enfin, il doit être fixé de préférence fin décembre ou début janvier, et doit faire l’objet de réajustements périodiques. Le meilleur des outils restant le budget « glissant », c’est-à-dire toujours actualisé sur douze mois.

Mais attention, point de budget valable sans contrôle budgétaire.

Le contrôle budgétaire consiste en la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions afin de :

rechercher les causes d’écart
d’informer les différents centres de responsabilité
de prendre les mesures correctives
d’apprécier l’activité

Il constitue un véritable outil de pilotage et de simulation qui doit servir de base aux actions correctives.

Si de surcroît, l’ensemble des producteurs y participe, on en retire de nombreux avantages au niveau collectif, pour ne pas que le système se transforme en contrôle/ sanction au niveau individuel :