Le climat de travail : contrainte ou atout ?

Au sens propre, le climat est l’ensemble des circonstances atmosphériques et météorologiques d’un lieu.
Au sens figuré, il recouvre l’atmosphère morale, les conditions de vie, l’ambiance d’un milieu.

Dans les organisations de travail, par assimilation au premier sens du mot, il est courant de considérer le climat comme une dimension essentielle de la qualité de vie, mais en même temps, comme une contrainte, sans aucune possibilité d’action personnelle pour en changer le cours. Dès lors, il s’agit de s’adapter (ou pas !), en fonction de ses propres sensibilités : un même climat ne correspondra pas à tout le monde, certains le trouveront « trop chaud », d’autres « trop froid » ; certains résisteront avec plus ou moins de résignation ou de contestation, d’autres changeront de « milieu ».

Pourtant, contrairement au climat « naturel », le climat social n’est pas une fatalité : il est lié au comportement de chacun, il doit donc être géré et soigné car il est un élément fondamental de la motivation et de la fidélisation, de l’efficacité et de l’attractivité d’une structure.

Comment « mesurer la température » ?

Il est toujours difficile d’apprécier le climat et de trouver un référentiel de mesure, ce sujet étant naturellement enduit de subjectivité.

Le diagnostic du climat régnant dans une organisation peut s’effectuer de manière très « scientifique », complète et plus objective, en mettant en œuvre, bien souvent par l’intervention d’un consultant externe, une enquête interne. Cette enquête, qui respecte l’anonymat des personnes interrogées, permet de révéler la perception de chacun sur les forces et faiblesses de son environnement de travail.

Sans forcément mettre en œuvre un outil aussi formalisé, une simple observation, en interne de signes ou de symptômes permet d’identifier des dysfonctionnements qui peuvent être collectifs, au sein d’un sous-groupe, ou individuels :

• Comportements inadéquats
• Réflexions et paroles déplacées
• Manque de collaboration
• Perte de motivation
• Stress et anxiété
• Absentéisme (soit au travail soit aux réunions internes planifiées)
• Méfiance
• …

Rechercher les causes

A partir du moment où un responsable ou un manager d’équipe a repéré certains de ces signaux, la pire attitude qu’il pourrait adopter serait l’ignorance ou l’évitement. Au contraire, s’il désire anticiper d’éventuelles crises ou conflits à venir, il se doit de continuer à maintenir une veille sur l’observation des comportements et de rechercher les causes de cette ambiance délétère.

L’analyse va donc révéler par exemple :

• Des chocs et des contradictions sur les idées
• L’incompatibilité des valeurs
• L’impact des personnalités différentes
• La poursuite prioritaire d’objectifs personnels
• Le refus de changer ses positions dans un but collectif
• L’identification de personnes difficiles (« ingérables »)
• L’utilisation de « bouc émissaire »
• Le syndrome de l’expert : « je sais, c’est mon domaine, je gère seul ».

Si une multitude de facteurs peuvent être identifiés, si les situations et les contextes sont différents, on peut souvent conclure dans tous les cas aux tendances suivantes :

• Une immense difficulté de chacun à fonctionner en groupe
• L’impossibilité de trouver un intérêt voire du plaisir au travail d’équipe
• La propension de tous (associés, collaborateurs et salariés) à considérer que la cause provient des autres.

Trouver les remèdes

Les avocats ayant choisi d’exercer au sein d’une structure, plutôt que de s’installer à titre individuel, attendent un effet de levier et des synergies qu’ils ne pourraient atteindre seuls. Dès lors, ils ne peuvent prétendre pouvoir travailler seuls et sans contrainte, en ignorant le reste de la structure et sans participer aux actions collectives contribuant au bon climat de travail.

Les salariés également doivent comprendre que l’ambiance n’est pas une donnée subie et exogène, au même titre que les éléments du contrat de travail, mais qu’ils y contribuent directement.

Il est donc fondamental que chaque membre d’une organisation, pour espérer bénéficier des retombées positives du groupe, mesure l’importance de l’équipe et respecte les règles du jeu collectif.

En conséquence, la communication interne, quels que soient les supports, doit intégrer ces axes essentiels et les dirigeants, ou associés, doivent montrer l’exemple en agissant de façon cohérente avec les orientations et règles du groupe.

Pour cela, les fondements d’un climat de travail doivent être bâtis solidement. Il ne sert à rien d’organiser une fête de fin d’année en espérant faire changer le climat si la plupart des personnes n’apprécie pas l’ambiance générale ou n’adhère pas à un projet commun.

Parmi les actions efficaces pour construire un bon climat, les outils de gestion des ressources humaines (dont certains ont déjà été développés dans nos précédents articles) associés à d’autres processus peuvent être utilisés :

• Des associés attentifs à la dimension humaine, donnant envie à chacun de s’investir
• Un support d’information et de communication interne
• Des perspectives de progression en compétence liées à une rémunération satisfaisante
• Des décisions prises collectivement si le thème le permet, ou clairement expliquées dans les autres cas et cohérente avec la stratégie
• L’application d’un système d’évaluation annuel, tenant compte des points positifs et négatifs
• Des objectifs individuels couplés à des objectifs collectifs
• Une organisation efficace que la structure doit légitimement fournir
• L’accès de tous à une base d’information commune
• Des entretiens périodiques (par exemple hebdomadaires) avec les collaborateurs directs, ainsi que des déjeuners de travail
• Des réunions d’équipe
• L’organisation de l’expression de chacun et la pratique de la critique constructive
• L’organisation événements festifs autour d’une réalisation, d’un succès.

Même s’il est clair que les associés ou les responsables d’équipe contribuent largement à la création du climat de travail, il n’en demeure pas moins que c’est l’affaire de tous. Chacun dans son comportement y contribue :

• En intégrant les règles du jeu et en s’engageant à les respecter
• En arrêtant de camper sur ses positions et en faisant preuve de flexibilité
• En cessant la diffusion de remarques délétères et en pratiquant la critique constructive.

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