Précisions sur le modèle associés-collaborateurs
Trop souvent évoquée comme au cœur de la construction du cabinet, la question du modèle associé-collaborateurs mérite quelques précisions.
Modèle économique pur : la création de valeur
Du strict point de vue économique, le modèle le plus reconnu repose sur le système de la délégation contrôlée. Le schéma classique qui en découle est celui d’une équipe pyramidale du type 1-3 ou 1-4 (1 associé et 3 ou 4 collaborateurs), qui procurera en principe la plus forte marge directe.
L’évolution de ce modèle en période de croissance, pose bien évidemment plusieurs questions :
• La qualité du contrôle de l’associé,
• La permanence de la relation technique de l’associé au client,
• Le niveau d’implication en production de l’associé qui ne peut que diminuer compte tenu de ses charges de contrôle, de gestion interne, de relation commerciale…
• l’évolution des collaborateurs de plus en plus investis, nécessite une réponse claire à l’association,
• le système de management des collaborateurs plus jeunes par des plus anciens.
Les dérapages sont connus :
• Surinvestissement de l’associé dans la relation commerciale au détriment des autres aspects de la gestion du cabinet et des clients. C’est le cas de l’associé « super développeur ».
• Image floue en matière de spécialisation
• Perte d’un collaborateur expérimenté et partant de la clientèle
• Mauvaise gestion du cabinet
Pour ces raisons, les systèmes en pyramides, instaurés sur le calcul de la valeur maximum, semblent ne plus toujours avoir le vent en poupe.
Modèles alternatifs : le flou
Que des associés ! Par définition, c’est un modèle contraint par l’association sans aucune délégation. Il est à supposer pour le niveau de rémunération qu’il ne peut s’appliquer qu’à des domaines d’expertise à très haute valeur ajoutée. Très rapidement, l’un des associés prendra l’ascendant, reléguant les autres au stade d’ »associés collaborateurs ».
Un associé – un collaborateur. Pourquoi pas pour un cabinet sans croissance. A l’inverse, il sera rapidement qualifié « d’auberge espagnole » à l’instar du premier et posera de surcroît et très rapidement la question de l’évolution des collaborateurs.
Modèle entrepreneurial : une gouvernance claire
La réalité tient davantage de la qualité de la déclinaison du plan d’entreprise que chaque cabinet devrait être en mesure de produire (révisable annuellement) : quel cabinet pour demain ? qui dirige le cabinet ? qui s’implique dans les aspects de la gestion ? quel système patrimonial… Il tient également au stade de développement du cabinet (effet de seuil).
Plusieurs modèles peuvent en réalité se côtoyer au sein du même cabinet à partir du moment où les règles de gouvernance et de rémunération sont clairement établies, et partant l’implication de l’associé dans la gestion interne clairement cernée. N’oublions pas en effet qu’elle a un coût et un rendement. Ne nous leurrons pas non plus : les modèles répondent fréquemment à des logiques de rendement et la notion de centre de profit demeure, même si elle est diluée par des systèmes de gouvernance sophistiqués.
Ainsi, une équipe 1-4 spécialisée en droit des sociétés pourra-t-elle côtoyer une équipe 1-1 spécialisée en droit pénal et une équipe 1+1+6 spécialisée en droit public.
Cela permet notamment de faire coexister des équipes à très forte expertise technique et compétence uniques, avec des équipes plus productives et moins spécialisées.
Vouloir à tout prix adopter un modèle unique pour le cabinet semble de plus en plus tenir de l’hérésie. Il convient plutôt à notre sens de tenir en compte, équipe par équipe, les points de rupture évoqués plus haut.
L’exception réside dans des cabinets qui depuis longtemps ont basé leur développement sur une politique figée de non association ou d’associé unique, ce qui déplace le problème à celui de la transmission.
